Nous avons donc traité manière complète et efficcace le thème du knowledge management japonais.
Une première phase de veille a eu lieu avant la construction du blog. Cependant , la pertinence et la finesse de nos recherches s'améliorant avec le temps; nous nous sommes permis de  complèter le blog au fur et à mesure par de nouveaux résultats.
Dans notre blog vous ne trouverez pas de fil RSS ni de listes de diffusion. En effet notre sujet avait une forte dimension théorique et conceptuelle, il était donc difficile de trouver et de s'abonner à un tel fil.
En ce qui concerne les listes de diffusions sur le KM au Japn, nous supposons qu'elles existent mais sans doute en japonais...
Le parti pris de ce blog a donc été d'opter pour une démarche pédagogique basée sur de nombreuses explications.

Nuc François, Perrinne Tiphaine, Agbodjan Théodore.

Les rubriques "Démarche" et "Sites" décrivent la méthode de recherche et les solutions et outils qui ont été adoptés pour trouver les infos pertinentes

Le METI est le ministère japonais de l'économie, du commerce et de l'industrie (anciènement MITI).
C'est le chef d'orchestre de l'intelligence économique japonaise.

Ce blog traite de la gestion des connaissances (knowledge management) au Japon.
Il a été réalisé dans le cadre du cours "Veilles et intelligence compétitive" du master 2 COMEX-CMAI promo 2005-2006.
Ce cours a été dispensé par Mr Jean Paul Pinte , vous pouvez consulter son blog sur la "Googlelisation de l'information" à cette adresse.

Perrinne Tiphaine, Nuc François et Agbodjan Theodore.

Le Knowledge management (KM) est une notion relativement récente qui permet de comprendre comment la connaissance est produite, utilisée et diffusée au sein d’une organisation. Dans le monde entier plusieurs écoles se sont développées autour de cette notion. Au Japon, elle est connue sous le nom de la voie japonaise. M. Nonaka et son élève Takeuchi sont considérés comme ses instigateurs. Au terme des recherches effectuées sur ce blog, nous avons remarqué que la voie japonaise se démarquait considérablement du KM étranger dans la mesure où celui-ci est en parfaite adéquation avec la culture japonaise.

1) Spécificité du KM de Nonaka

a) le modèle SECI et la connaissance tacite.

Dans le cadre du modèle SECI de Nonaka, la création de la connaissance est gérée par 4 modes : Socialisation, Externalisation, Internalisation et Combinaison. (voir article dans la section Démarche).

On remarque ici que Nonaka introduit la notion de connaissance tacite qu’il oppose à la connaissance explicite. La connaissance tacite regroupe tout ce qui touche à la connaissance abstraite d’une entreprise et donc qui ne peut pas être répertoriée contrairement à la connaissance explicite. Nonaka insiste aussi sur le fait que cette connaissance doit être aussi transmise par le biais d’un contact direct entre les employés.

La connaissance tacite n’est pas reconnue dans le KM occidentale.

b) La notion de groupe : le BA

D’après Nonaka la gestion des connaissances entre dans le cadre du BA. Le BA est un lieu d’interaction et de partage où se créé une culture partagée.

Ainsi, comme on a pu le voir dans l’article concernant l’entreprise Matsui, tous les employés sont pris en compte dans le processus de décision.

De plus le partage de l’info entre tous les acteurs du KM est primordial. Ainsi le gouvernement japonais a voté une loi visant à généraliser cette pratique au Japon tout entier.

c) Hiérarchie : le CHI

En parallèle du BA, la notion de CHI représente d’après Nonaka l’élément supérieur et indispensable à toute gestion de connaissance.

La connaissance émane du groupe et est ensuite partagée au sein de celui-ci mais elle a aussi besoin d’une force supérieure qui jouera un rôle de régulateur. En d’autre termes, au sein d’une entreprise le KM japonais a besoin pour être efficace d’une hiérarchie marquée.

Le KM japonais est donc représentatif de la culture japonaise. En effet d’après de nombreux anthropologues, le Japon traditionnelle est une société à valeurs tacites et non pas explicites, tournée vers le groupe et respectant une certaine hiérarchie. C’est pour cela qu’il s’oppose au KM occidental.

2) Contestation du KM traditionnel de Nonaka.

a) le développement de « online knowledge communities » (communautés de connaissance en ligne)

Au cours des 5 dernieres annees, les entreprises japonaises ont développées des communautés de connaissance sur internet (ex : l’entreprise Ricoh).

Ces communautés de par leur caractère en ligne s’opposent aux principe de Nonaka qui soutient que l’échange de connaissances implicites ne peut se faire que lorsque 2 individus se trouvent physiquement face à face.

Ces nouvelles communautés favorisent l’échange de données explicites et affaiblit la notion de groupe.

Les principaux utilisateurs de ces communautés sont les jeunes générations de travailleurs japonais qui, plus facilement influençables par les cultures occidentales sont plus enclins à ne pas respecter les valeurs traditionnelles de la culture japonaise, et donc à délaisser le KM traditionnel de Nonaka.

3) Conclusion :

Pour résumer, la veille effectuée sur ce blog ont permis de mettre en parallèle l’évolution de la culture japonaise et celle du KM japonais. En effet il semblerait que le KM japonais soit en phase de changement, d’évolution tout comme l’est la culture japonaise.

Cette nouvelle alliance permettra à l'éditeur de diffuser ses solutions de Business Performance Management auprès des plus grandes entreprises japonaises.

Cartesis, premier éditeur mondial spécialisé dans les logiciels de Business Performance Management (BPM), et DIVA, leader japonais du développement de systèmes de comptabilité dédiés à la consolidation, ont annoncé une alliance stratégique. Selon les termes du contrat de partenariat, DIVA localisera la solution Cartesis ES Planning et assurera la conduite des actions de marketing et de distribution, ainsi que les services de maintenance de la solution Cartesis sur le marché japonais.

Les équipes de DIVA travailleront en étroite collaboration avec celles de Cartesis pour localiser Cartesis ES Planning, et en faire une application spécifiquement conçue pour répondre aux besoins complexes des grandes entreprises japonaises d'envergure mondiale. Cartesis ES Planning fournit à travers toute l'entreprise un socle robuste et évolutif, unifiant sous une seule et même interface les processus métier critiques comme la modélisation d'entreprise, l'analyse de scénarii, en faisant varier les hypothèses, la définition d'objectifs, l'élaboration budgétaire du bas vers le haut de l'organisation, le rolling planning et la gestion prévisionnelle. Cartesis ES Planning constitue une composante essentielle de la suite logicielle Cartesis BPM Extended Suite, plate-forme unique de Business Performance Management totalement intégrée.

Didier Benchimol, CEO de Cartesis, déclare : « Notre objectif au Japon est de construire des relations fortes avec des partenaires qui comprennent parfaitement les besoins du client. DIVA est leader sur le marché japonais dans les domaines de la comptabilité et des systèmes de gestion Groupe et affiche plus de 400 clients dont une part significative figure parmi les valeurs les plus importantes du Tokyo Stock Exchange. Nous nous réjouissons d'avoir abouti à cet accord qui nous permettra d'offrir notre gamme de solutions BPM à un plus grand nombre d'entreprises japonaises. Ce partenariat permettra en outre à nos deux sociétés de renforcer leurs positions respectives sur le marché japonais ».

S'exprimant au sujet du partenariat, Tetsuji Morikawa, Président de DIVA, déclare : « Le rôle de DIVA ne se limitera pas seulement à localiser Cartesis ES Planning. Il s'agira également d'intégrer les données et de les relier à notre système DivaSystem de consolidation comptable pour, in fine, offrir une solution efficace dédiée à l'élaboration budgétaire et à la consolidation des comptes ».

En matière de marketing, de commercialisation et de maintenance à fournir pour la suite BPM de Cartesis, Tetsuji Morikawa ajoute : « Notre objectif étant d'apporter à nos clients des solutions qui améliorent efficacement leurs opérations de consolidation comptable et de gestion, nous nous réjouissons de diffuser les produits Cartesis qui viennent compléter les fonctionnalités de notre système DivaSystem. Nous le ferons en offrant aux clients le même niveau de services que pour nos propres solutions ».

Cartesis a lancé dès aujourd'hui les travaux de localisation de Cartesis ES Planning, constituant la première étape du partenariat entre les deux sociétés. DIVA prévoit le lancement opérationnel de son offre de services dédiés aux produits Cartesis dès avril 2006, après la conduite d'actions supplémentaires de formation, de certification et de marketing.

(source www.decideo.fr, japan-kmanagement.over-blog.com)

La logique floue est un ensemble de théories mathématiques qui traite de la représentation et de la manipulation de connaissances imparfaites (imprécises, incertaines voire incomplètes)

Zadeh a posé la première pièce de l'édifice en 1965 par la théorie des sous-ensembles flous, qui laisse pour un élément la possibilité d'appartenir à un ensemble, à un niveau d'appartenance donné allant de 0 (pas du tout) à 1 (totalement). D'une telle théorie, on peut en déduire une nouvelle logique qui s'affranchit notamment des principes de tiers-exclu et de non-contradication. Autre logique, autre formulation des choses.

En 1975, Mamdani jeta les bases du contrôle flou, une des applications les plus fameuses de la logique floue. Dès lors, les réalisations industrielles n'ont pas tardé à apparaître (automatisme, robotique, intelligence artificielle...).

C'est en Asie du Sud-Est (au Japon notamment) que la logique floue a connue ses plus grands succès. Peut-être cette approche est-elle entrée en résonance avec d'autres manières d'appréhender les dualités...

L'objectif de cet exposé est de développer une nouvelle approche de l'analyse stratégique par la logique floue.

En guise d'illustration, nous présenterons ici un modèle dont le but est d'évaluer la capacité concurrentielle d'une entreprise, et basé sur le principe du contrôle flou. Puis nous testerons ce modèle sur un secteur d'activités donné, celui des Télécom en Europe. Ce test illustrera les possibilités de l'outil en termes de simulation et d'aide à la prise de décision.

Fournir une alternative aux approches stratégiques classiques

Tout le corps théorique de l'analyse stratégique est basé sur une analyse binaire de l'économie et de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Cela peut peut-être s'expliquer par le fait que les premières tentatives de formalisation théorique stratégique ont été menées par des ingénieurs (Igor Ansoff), ou par des économistes industriels (Michael Porter), pour prendre les plus connus.

On peut émettre l'hypothèse que cela a fortement influencé l'idée que l'avantage concurrentiel d'une entreprise pouvait largement être expliqué par sa position concurrentielle relativement à ses concurrents. Le résultat est la "Part de Marché Relative" (Relative Market Share), largement popularisée par la matrice du Boston Consulting Group.

Tout le raisonnement stratégique depuis les années 60 a été centré sur l'idée que la part de marché de l'entreprise (être leader ou co-leader) était au cœur du débat stratégique. Or, on peut se poser la question de savoir si le fait d'être le premier ou le second en termes de parts de marché constitue une garantie de survie de l'entreprise. Plus encore, on peut se demander s'il est la conséquence de l'aptitude de l'entreprise à exploiter ses compétences et ses atouts stratégiques, ou seulement le fruit de conditions de marché particulières.

Souvenons-nous de Pan Am, Atari. Ces entreprises étaient leaders sur leurs marchés, mais pas en termes de profitabilité. Elles sont des victimes du paradigme de la course à la part de marché.


La logique floue comme alternative à l'approche binaire classique

Si on jette un coup d'œil sur la réalité économique, sociétale et sur l'environnement concurrentiel dans lequel les entreprises évoluent, on est face à des données souvent imprécises, incertaines et souvent exprimées en termes du langage humain, à des échelles de valeur dont les classes ont des limites mal définies (les différentes phases du cycle de vie par exemple), à des interlocuteurs humains introduisant des descriptions subjectives. Voilà autant de raisons qui peuvent conduire à utiliser la logique floue.

Concrètement, les décideurs sont confrontés à une réalité moins structurée, moins binaire, plus aléatoire et plus imprécise que les outils qu'ils mettent en œuvre.

La première pierre de l'édifice : la mesure de la capacité concurrentielle

Le but poursuivi ici est de mettre à la disposition des décideurs un premier outil de modélisation stratégique dont la finalité est d'estimer le potentiel stratégique de l'entreprise. Nous l'appelons "Competitive Capability Index" ou CCI. Cet indice ne mesure pas l'avantage concurrentiel, encore moins la position concurrentielle de l'entreprise. Il rend compte de son potentiel stratégique (s'il est élevé) ou de l'effort à fournir pour l'améliorer (s'il est faible).

Le CCI est déterminé par trois variables clés : "Life cycle", "Cost Structure" et "Differentiation"

- L'indice "Life Cycle" est ici exprimé en termes d'évolution économique et technologique, et des besoins des clients. C'est ici une variable contextuelle qui nuancera l'impact des deux autres variables. En accord avec Gerry Johnson et Kevan Scholes dans « Exploring corporate Strategy », les phases de cette variable seront Embryonnaire, Croissance, Maturité et Déclin.
- L'indice "Cost Structure" mesure la capacité de l'entreprise à gérer et maîtriser ses charges opérationnelles. En exploitant cette compétence, elle peut concevoir une stratégie basée sur une meilleure structure de coûts que ses concurrents.
- L'indice "Differentiation" mesure la capacité de l'entreprise à créer de la valeur grâce à ses investissements R&D et Processus d'innovation. En exploitant cette compétence, elle peut concevoir une stratégie basée sur une meilleure capacité de différenciation que ses concurrents...

Si vous souhaitez consulter l'article dans sa totalité, veuillez télécharger le fichier suivant : Gentili.pdf .

(source www.decideo.fr)

Une définition du knowledge management par  Karl-Erik Sveiby dans KM_Lessons_from_the_Pioneers.pdf

Ouvrage très théorique de Karl Erik Sveiby.

Quatrième de couverture
La connaissance est le moteur des organisations. La performance de l'entreprise est de plus en plus fondée sur l'intelligence collective et non plus seulement sur les moyens et les structures. Mais dans l'entreprise actuelle, la connaissance collective souffre de sérieuses limitations : elle est dépendante des acteurs et des jeux de pouvoir ; elle est cloisonnée et menacée par l'oubli. Si l'ingénierie de la connaissance s'affirme aussi peu, c'est que le concept est mal cerné, qu'il dérange nos esprits trop exclusivement analytiques, et de ce fait n'est pas soutenu par des dispositifs pertinents. L'informatique classique n'a que très partiellement répondu à cette problématique car sa rationalité est incompatible avec la richesse du concept de connaissance. En revanche, les nouvelles technologie de l'information et de la communication facilitent le partage et la coordination entre les acteurs. Elles offrent des dispositifs d'enrichissement mutuel des savoirs. Ce livre est destiné aux personnes concernées par la place de la connaissance dans les organisations et par le rôle des nouvelles technologie de l'information et de la communication. La première partie de l'ouvrage situe le concept de connaissance et retrace les différents modes de communication, de l'oralité à l'hypertexte. La deuxième partie expose les enjeux et perspectives stratégiques de la connaissance collective pour l'entreprise contemporaine. La troisième décrit les nouvelles technologies : groupware et workflow, gestion électronique documentaire, édition électronique, CD-ROM et INTERNET. Elle propose un modèle original pour l'ingénierie de la connaissance collective et développe les modes de pilotage du changement.

Jean-Yves Prax, docteur ès sciences et fondateur du premier cabinet de conseil français à s'être spécialisé dans le knowledge management, nous initie aux fondements de la gestion du savoir. En s'appuyant sur le témoignage de professionnels, il nous sensibilise à l'importance du management de l'information : une telle démarche n'est désormais plus marginale au sein de l'entreprise.