31 décembre 2005
Cartesis renforce sa position sur le marché japonais en nouant un partenariat avec Diva
Cette nouvelle alliance permettra à l'éditeur de diffuser ses solutions de Business Performance Management auprès des plus grandes entreprises japonaises.
Cartesis, premier éditeur mondial spécialisé dans les logiciels de Business Performance Management (BPM), et DIVA, leader japonais du développement de systèmes de comptabilité dédiés à la consolidation, ont annoncé une alliance stratégique. Selon les termes du contrat de partenariat, DIVA localisera la solution Cartesis ES Planning et assurera la conduite des actions de marketing et de distribution, ainsi que les services de maintenance de la solution Cartesis sur le marché japonais.
Les équipes de DIVA travailleront en étroite collaboration avec celles
de Cartesis pour localiser Cartesis ES Planning, et en faire une
application spécifiquement conçue pour répondre aux besoins complexes
des grandes entreprises japonaises d'envergure mondiale. Cartesis ES
Planning fournit à travers toute l'entreprise un socle robuste et
évolutif, unifiant sous une seule et même interface les processus
métier critiques comme la modélisation d'entreprise, l'analyse de
scénarii, en faisant varier les hypothèses, la définition d'objectifs,
l'élaboration budgétaire du bas vers le haut de l'organisation, le
rolling planning et la gestion prévisionnelle. Cartesis ES Planning
constitue une composante essentielle de la suite logicielle Cartesis
BPM Extended Suite, plate-forme unique de Business Performance
Management totalement intégrée.
Didier Benchimol, CEO de Cartesis, déclare : « Notre objectif au Japon
est de construire des relations fortes avec des partenaires qui
comprennent parfaitement les besoins du client. DIVA est leader sur le
marché japonais dans les domaines de la comptabilité et des systèmes de
gestion Groupe et affiche plus de 400 clients dont une part
significative figure parmi les valeurs les plus importantes du Tokyo
Stock Exchange. Nous nous réjouissons d'avoir abouti à cet accord qui
nous permettra d'offrir notre gamme de solutions BPM à un plus grand
nombre d'entreprises japonaises. Ce partenariat permettra en outre à
nos deux sociétés de renforcer leurs positions respectives sur le
marché japonais ».
S'exprimant au sujet du partenariat, Tetsuji Morikawa, Président de
DIVA, déclare : « Le rôle de DIVA ne se limitera pas seulement à
localiser Cartesis ES Planning. Il s'agira également d'intégrer les
données et de les relier à notre système DivaSystem de consolidation
comptable pour, in fine, offrir une solution efficace dédiée à
l'élaboration budgétaire et à la consolidation des comptes ».
En matière de marketing, de
commercialisation et de maintenance à fournir pour la suite BPM de
Cartesis, Tetsuji Morikawa ajoute : « Notre objectif étant d'apporter à
nos clients des solutions qui améliorent efficacement leurs opérations
de consolidation comptable et de gestion, nous nous réjouissons de
diffuser les produits Cartesis qui viennent compléter les
fonctionnalités de notre système DivaSystem. Nous le ferons en offrant
aux clients le même niveau de services que pour nos propres solutions
».
Cartesis a lancé dès aujourd'hui les
travaux de localisation de Cartesis ES Planning, constituant la
première étape du partenariat entre les deux sociétés. DIVA prévoit le
lancement opérationnel de son offre de services dédiés aux produits
Cartesis dès avril 2006, après la conduite d'actions supplémentaires de
formation, de certification et de marketing.
(source www.decideo.fr, japan-kmanagement.over-blog.com)
Modélisation et simulation d'approches stratégiques selon une méthodologie de logique floue
La logique floue est un ensemble de théories mathématiques qui traite
de la représentation et de la manipulation de connaissances imparfaites
(imprécises, incertaines voire incomplètes)
Zadeh a posé la première pièce de l'édifice en 1965 par la théorie des
sous-ensembles flous, qui laisse pour un élément la possibilité
d'appartenir à un ensemble, à un niveau d'appartenance donné allant de
0 (pas du tout) à 1 (totalement). D'une telle théorie, on peut en
déduire une nouvelle logique qui s'affranchit notamment des principes
de tiers-exclu et de non-contradication. Autre logique, autre
formulation des choses.
En 1975, Mamdani jeta les bases du
contrôle flou, une des applications les plus fameuses de la logique
floue. Dès lors, les réalisations industrielles n'ont pas tardé à
apparaître (automatisme, robotique, intelligence artificielle...).
C'est en Asie du Sud-Est (au Japon
notamment) que la logique floue a connue ses plus grands succès.
Peut-être cette approche est-elle entrée en résonance avec d'autres
manières d'appréhender les dualités...
L'objectif de cet exposé est de développer une nouvelle approche de l'analyse stratégique par la logique floue.
En guise d'illustration, nous présenterons ici un modèle dont le but
est d'évaluer la capacité concurrentielle d'une entreprise, et basé sur
le principe du contrôle flou. Puis nous testerons ce modèle sur un
secteur d'activités donné, celui des Télécom en Europe. Ce test
illustrera les possibilités de l'outil en termes de simulation et
d'aide à la prise de décision.
Fournir une alternative aux approches stratégiques classiques
Tout le corps théorique de l'analyse stratégique est basé sur une
analyse binaire de l'économie et de l'environnement concurrentiel de
l'entreprise. Cela peut peut-être s'expliquer par le fait que les
premières tentatives de formalisation théorique stratégique ont été
menées par des ingénieurs (Igor Ansoff), ou par des économistes
industriels (Michael Porter), pour prendre les plus connus.
On peut émettre l'hypothèse que cela a
fortement influencé l'idée que l'avantage concurrentiel d'une
entreprise pouvait largement être expliqué par sa position
concurrentielle relativement à ses concurrents. Le résultat est la
"Part de Marché Relative" (Relative Market Share), largement
popularisée par la matrice du Boston Consulting Group.
Tout le raisonnement stratégique depuis
les années 60 a été centré sur l'idée que la part de marché de
l'entreprise (être leader ou co-leader) était au cœur du débat
stratégique. Or, on peut se poser la question de savoir si le fait
d'être le premier ou le second en termes de parts de marché constitue
une garantie de survie de l'entreprise. Plus encore, on peut se
demander s'il est la conséquence de l'aptitude de l'entreprise à
exploiter ses compétences et ses atouts stratégiques, ou seulement le
fruit de conditions de marché particulières.
Souvenons-nous de Pan Am, Atari. Ces
entreprises étaient leaders sur leurs marchés, mais pas en termes de
profitabilité. Elles sont des victimes du paradigme de la course à la
part de marché.
La logique floue comme alternative à l'approche binaire classique
Si on jette un coup d'œil sur la réalité économique, sociétale et sur
l'environnement concurrentiel dans lequel les entreprises évoluent, on
est face à des données souvent imprécises, incertaines et souvent
exprimées en termes du langage humain, à des échelles de valeur dont
les classes ont des limites mal définies (les différentes phases du
cycle de vie par exemple), à des interlocuteurs humains introduisant
des descriptions subjectives. Voilà autant de raisons qui peuvent
conduire à utiliser la logique floue.
Concrètement, les décideurs sont
confrontés à une réalité moins structurée, moins binaire, plus
aléatoire et plus imprécise que les outils qu'ils mettent en œuvre.
La première pierre de l'édifice : la mesure de la capacité concurrentielle
Le but poursuivi ici est de mettre à la disposition des décideurs un premier outil de modélisation stratégique dont la finalité est d'estimer le potentiel stratégique de l'entreprise. Nous l'appelons "Competitive Capability Index" ou CCI. Cet indice ne mesure pas l'avantage concurrentiel, encore moins la position concurrentielle de l'entreprise. Il rend compte de son potentiel stratégique (s'il est élevé) ou de l'effort à fournir pour l'améliorer (s'il est faible).
Le CCI est déterminé par trois variables clés : "Life cycle", "Cost Structure" et "Differentiation"
- L'indice "Life Cycle" est ici exprimé en termes d'évolution
économique et technologique, et des besoins des clients. C'est ici une
variable contextuelle qui nuancera l'impact des deux autres variables.
En accord avec Gerry Johnson et Kevan Scholes dans « Exploring
corporate Strategy », les phases de cette variable seront Embryonnaire,
Croissance, Maturité et Déclin.
- L'indice "Cost Structure" mesure la capacité de
l'entreprise à gérer et maîtriser ses charges opérationnelles. En
exploitant cette compétence, elle peut concevoir une stratégie basée
sur une meilleure structure de coûts que ses concurrents.
- L'indice "Differentiation" mesure la capacité de
l'entreprise à créer de la valeur grâce à ses investissements R&D
et Processus d'innovation. En exploitant cette compétence, elle peut
concevoir une stratégie basée sur une meilleure capacité de
différenciation que ses concurrents...
Si vous souhaitez consulter l'article dans sa totalité, veuillez télécharger le fichier suivant : Gentili.pdf .
(source www.decideo.fr)
"Knowledge Management – Lessons from the Pioneers" par Karl-Erik Sveiby
Une définition du knowledge management par Karl-Erik Sveiby dans KM_Lessons_from_the_Pioneers.pdf
"La nouvelle richesse des entreprises"
Ouvrage très théorique de Karl Erik Sveiby.
"Manager la connaissance dans l'entreprise" Jean-Yves PRAX
"Le guide du Knowledge Management"
"The Knowledge Creating Company"
L'ouvrage sur le knowledge management au Japon (par Nonaka et Takeuchi)!
27 décembre 2005
Sitographie
kmsj
www.kmsj.org/english/kmsj.htm le site sur le km
japonais
entovation
www.entovation.com sans doute le meilleur
site sur le km
nistep www.nistep.go.jp/index-e.html colloques et forums
METI(anciennement MITI) www.meti.go.jp/english intelligence economique
japonaise
decideo
www.decideo.fr
articles sur les données
et l'information
polia-consulting
www.polia-consulting.com très bon site sur le km
en général et japonais
wikipédia
www.wkipedia.fr
définitions des termes
"21st Century Innovation Systems for Japan and the United States: Lessons from a Decade of Change."
Les 10 et 11 janvier 2006, symposium organisé par The National Institute of Science and Technology
Policy, Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology
of Japan et The Board of Science, Technology, and Economic Policy
U.S. National Academies ; avec la collaboration de Institute of Innovation Research, Hitotsubashi University, Japan.
Le but de ce colloque international est partager des expériences et des leçons dans ce domaine entre le Japon et les Etats-Unis et de discuter de futures directions pour des systèmes d'innovations au 21ème siècle. Le colloque rassemblera de principaux experts de milieu universitaire aussi bien que les cadres supérieurs des affaires et du secteur de politique dans les deux pays.
Pour obtenir des informations sur le programme de ce symposium et éventuellement y participer, veuillez visiter le site du NISTEP (National Institute of Science and Technology Policy).