20 décembre 2005
3 La voie Japonaise du Knowledge Management
Le Knowledge Management au Japon.
Le KM au Japon a été très largement développé par Mr Nonaka et Takeuchi. Ces deux experts proposent un modèle de la connaissance créant le processus pour comprendre la nature dynamique de la création de la connaissance.
Pour manager un tel processus efficacement ils ont développé un modèle qu’ils appliquent au KM. Ce modèle c’est le SECI Model.
Le SECI Model est constitué de trois éléments :
- The SECI
- The Ba concept
- The Knowledge Assets
Ces trois éléments agissent les uns sur les autres de manière organique et dynamique.
Les actifs de la connaissance d’une organisation sont mobilisés et partagés en BA, tandis que la connaissance tacite tenue par les individus est convertie et amplifié par la spirale de la connaissance au travers de l’élément SECI.
Socialisation S
Externalization E
Combinaison C
Internalization I
Cette spirale de la connaissance est aussi connue sous le nom de cercle vertueux de la connaissance.
Les trois éléments présentés ci-dessus devraient être intégrés sous la conduite claire que l’organisation puisse créer la connaissance sans interruption et de manière dynamique. Le fait d’appliquer ces trois éléments dans l’organisation structurelle d’une organisation devrait être « une sorte de réflexe ». Ces trois éléments d’après Mr Nonaka et Takeuchi doivent être une doctrine pour tout cadre voulant intégrer un processus de gestion des connaissances à son organisation.
1°) Le SECI
La création de connaissances est un processus continu, qui entraîne des interactions dynamiques entre la connaissance tacite et la connaissance dynamique. (Voir figure1).
Figure 1 Diagramme SECI
Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres dans la spirale de la création de la connaissance. La spirale devient de plus en plus grande durant son évolution. L’idée est que après chaque phase du SECI, la phase se déroulant à t = t-1, enrichie la phase qui se déroule à t =0, qui elle-même va enrichir la phase qui se déroule à t =t+1. De ce fait c’est une véritable nébuleuse (spirale) qui se développe, permettant de créer à son tour de nouvelle spirale. Aucune des phases du SECI n’est à négliger, car chacune de ces phases permet à la suivante d’exister. Plus la spirale augmente au sein de l’organisation plus elle est capable d’engendrer de nouveaux cycles de la connaissance.
- Socialisation
Partage la connaissance tacite en tête à tête ou par l’expérience partagée. C’est la transmission de savoir. Le meilleur exemple est l’apprentissage.
- Externalization
C’est la phase qui permet de communiquer la connaissance au sein de l’entreprise.
- Combinaison
Cette phase permet de combiner et d’établir des liens entre les différents éléments de la connaissance explicite. La création d’un projet, d’un prototype est le parfait exemple de l’utilisation d’une phase de Combinaison, car il y a interaction de toutes les ressources pour arriver à la réalisation du projet, du prototype.
- Internalization
En réalisant l’Internalization (archiver) de la connaissance explicite, elle devient une partie de la base de la connaissance de l’individu. Ainsi elle devient active pour l’ensemble de l’organisation.
2°) BA
Ce concept BA est très difficile à traduire car il ne possède pas de traduction propre. Il peut être défini comme contexte dans lequel la connaissance est partagée, créée et utilisée dans la voie d’interaction.
Le diagramme suivant (voir figure 2), illustre les différents types de BA
Figure 2 : Diagramme du Ba
Chacun de ces BA est utilisé durant la phase de création des connaissances.
3°) The Knowledge Assets
Textuellement cela signifie, l’actif de la connaissance : en fin de compte le Knowledge assets, est une étape de la méthode de Takeuchi et Nonaka, qui permet de mettre en valeur les forces de l’organisation. De ce fait l’organisation peut s’appuyer sur ses compétences et savoir faire, ce qui enrichie d’une manière générale le processus de création de la connaissance. Le Knowledge Assets est la méthode permettant de mettre en valeur tous les savoirs faires spécifiques de l’entreprise. Tous les atouts en rapport avec l’intelligence business spécifiques d’une organisation, forment les entrées et sorties et les « facteurs modérateurs » (les points de réglages) du processus de création de la connaissance.
Pour gérer la création de connaissance et son exploitation, une organisation se doit de faire « la carte », l’inventaire de ses knowledge assets (ses atouts). Cependant il ne faut faire uniquement un inventaire de ses knowledge assets ; il faut créer des liens dynamiques, pour que chacun des knowledge assets d’une organisation soit en mesure d’agir par « influence positive » sur les autres branches de l’organisation. De ce fait certains knowledge assets peuvent être créé à partir d’ancien knowledge assets.
Nonaka et Takeuchi classifient le Knowledge Assets en 4 catégories : (figure 3)
- La première est basé sur l’expérience de la structure qui met en place une démarche de Knowledge Management (le savoir faire et les capacités individuelles…)
- La seconde sur le concept des produits de la structure qui met en place une démarche de Knowledge Management (l’image, la marque…)
- La troisième comprend tout ce qui est relatif à l’organisation des taches routinières de la structure qui met en place une démarche de Knowledge Management
- La quatrième est basée sur les données archivées.
4°) Interactions entre les niveaux Ba Seci et Knowledge Assets
Dans toutes les explications données par Takeuchi et Nonaka, ce qui est le plus important c’est qu’il y ait mouvement, dynamisme entre les structures de l’organisation. La plus grosse erreur à commettre dans une démarche de Knowledge Management serait de ne pas faire transiter les connaissances par tous les vecteurs de transmissions possibles.
D’ailleurs le gouvernement Japonais ne s’y est pas trompé, et a fait appliquer ce principe à l’ensemble des entreprises japonaises. Le gouvernement a identifié le Japon comme étant l’organisation développant une démarche de Knowledge Management, et a fait en sorte que toutes les branches de l’organisation (les entreprises japonaises) aient accès à la connaissance. De ce fait le gouvernement a permis que toutes les découvertes réalisées en R&D soient mises à dispositions de toutes les entreprises japonaises, créant ainsi un dynamisme entre toutes les structures industrielles japonaises. De ce fait les connaissances des entreprises japonaises sont partagées suivant des règles et des normes, mais l’idée générale est qu’il y a une collaboration réelle entre les entreprises japonaises pour se positionner sur le marché.
Certes la concurrence entre toutes ces entreprises est bien réelle, mais le but recherché par le gouvernement japonais est que l’ensemble de l’industrie japonaise puisse bénéficier de la recherche nationale pour avancer et rester compétitive face aux entreprises étrangères : On retrouve la notion de patriotisme industriel.
Sur le diagramme suivant (Voir figure 4), vous trouverez comment doivent interagir selon Nonaka et Takeuchi, le Ba, le Seci et le Knowledge Assets
Le gros avantage de cette méthode est : le grand dynamisme qu’il y a dans la création de la connaissance, et dans le mouvement de la connaissance (transfert, transition, transmission).
La limite de cette méthode est qu’elle a été développée par des Japonais pour des Japonais, travaillant dans un tissu industriel Japonais : de ce fait elle très fortement orientée vers la connaissance tacite : les employés japonais sont souvent à vie dans la même entreprise.
De plus le système est quelque peu linéaire, c’est un processus défini, établi qui ne semble pas pouvoir laisser la place à une grande liberté d’entreprenariat au niveau de l’application de cette méthode.
Pour en savoir plus sur ce modèle, il faut consulter ces pages http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html d’où l’intégralité de ce document a été reprise.
12 décembre 2005
2 Le Knowledge Management, un outil de l'Intelligence économique
La notion de Knowledge Management(Définition de la Gestion des connaissances, Définition du Knowledge management)
Bref historique
C’est une notion qui n’est pas récente. En effet dès 1970, le concept de gestion de la connaissance (Knowledge management) commençait à s’épanouir dans les certains groupes industriels. Ce concept a été particulièrement développé aux USA, notamment avec l’appui de certaines universités (Stanford, Berkeley), où certains chercheurs se sont attachés à comprendre comment la connaissance est produite, utilisée et diffusée au sein d’une organisation (voir les travaux de Everett Rogers & Thomas Allen).
Dans le milieu des années 1980, l’importance de la connaissance est reconnue comme un « competitive asset ». L’aspect concurrentiel et stratégique de la connaissance est entrain d’être pris en compte dans certaines organisations.
C’est durant les années 1990
que la notion s’étend sur l’ensemble du globe, et dès lors on peut
distinguer plusieurs écoles différentes dans l’approche du Knowledge
Management : l’école américaine, la voie japonaise, l’école suédoise,
allemande et britannique parmi les plus importantes. Pendant les années
90 de nombreux livres ont été écrits sur le Knowledge Management,
représentant tour à tour les différentes écoles du KM : le livre le
plus lu sur le sujet étant celui de Nonaka et takeuchi sur l’école
japonaise du KM : « The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995)
»
But du Knowledge Management
Donner
une définition au knowledge management n’est pas chose aisée, mais on
peut l’approximer comme étant d’après Wikipédia : « l'ensemble des techniques permettant d'identifier, d'organiser, de stocker et de fournir des connaissances aux membres de l'organisation, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (intelligence économique). Les acteurs de l'organisation
ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations, il faut
qu'ils en soient également producteurs pour favoriser les échanges et
pérenniser la capitalisation des connaissances »
Le
Knowledge Management a pour fonction d’aider les organisations à « s’y
retrouver » dans leurs bases de données, à structurer l’archivage de la
connaissance, afin d’en faciliter son accès.
Les objectifs de la gestion des connaissances sont donc de :
- formaliser et échanger des savoirs spécifiques à la firme/structure, des savoirs souvent non formalisés tels les savoir-faires et procédures complexes résultant de l'expérience
- fournir les informations utiles, et seulement elles, au moment opportun et, si possible, sans qu'on ait besoin de lancer des recherches longues et fastidieuses ;
- permettre de capitaliser les informations de manière organisée, afin de les pérenniser.
Concrètement, la gestion des connaissances consiste :
- soit
à collecter le savoir des personnes de la structure/firme par des
entretiens et à le rassembler dans des ouvrages/bases, soit à mettre en
forme et échanger ce savoir par le biais du système de la Communauté de pratique
- à diffuser ce savoir au sein de la structure/firme, notamment (mais pas seulement) par des moyens informatiques. Sur cet aspect, voir le 2e principe du KM défini par Thomas H. Davenport dans Some Principles of Knowledge Management
On pourrait dire au final que le Knowledge Management est un outil permettant de répondre aux questions suivantes suivant les travaux de Collison & Parcell de 2001 :
Know How? Know Why? Know What? Know Who? Know Where? Know When? Résumant
ainsi le fait de diffuser la connaissance et le savoir faire, à la
bonne personne, au bon endroit, au bon moment. C’est un outil qui
permet de mettre en évidence également les quatre points suivants :
- l’incompétence inconsciente
- l’incompétence consciente
- la compétence inconsciente
- la compétence consciente
Et d’entamer une démarche de recherche constante d’efficacité, en ciblant précisement les forces et les faiblesses de chacun (sans notion de jugement manichéen). Connaître ses forces et les maîtriser ainsi qu’identifier ses faiblesses et les limiter, est la première étape pour engager des actions préventives, curatives et correctrices sur la démarche d’IE entamée.
Les différentes écoles et concepts du Knowledge Management
Parmi
les grandes « écoles » du Knowledge Management, trois grands pays
émergent avec chacun des concepts et des approches différentes sur le
KM : les USA, le Japon et la Suède. Représentant la Suède, Karl-Erik Sveiby identifie deux pistes de KM :
Management of Information knowledge = Objects that can be identified and handled in information systems.
Management of People knowledge consists of a processes, a complex set of dynamic skills, know-how, etc., that is constantly changing.
Karl-Erik Sveiby, l’un des plus grands experts mondiaux sur l’IE et le KM, a d’ailleurs explicité ses vues sur le KM dans ces pages internet dont la lecture est indispensable.
En effet sur ces pages, Mr Sveiby étudie
et classe les entreprises en fonction des stratégies de KM qu’elles ont
mis en place.
Ainsi :
- Honda and others. Japanese companies routinely build
"redundancy"; people are given information that goes beyond their immediate
operational requirements. This facilitates sharing in responsibilities, creative solutions
from unexpected sources and acts a self-control mechanism.
- Matsushita, Japan. Launched a company wide
policy in 1993 to reduce yearly working time to 1800 hours. The policy´s objective was
not to reduce costs but to change the mindset of managers. Many of them were puzzled about
how to implement the policy, which was at first communicated as explicit knowledge.
Matsushita created a promotion office with the task to facilitate experiments with the
policy for one month by working 150 hours. Through such a bodily experience, employees got
to know what a 1800 hour year would be like.
De très nombreux liens sont disponibles sur cette page, la consultation est très fortement recommandée.
Le livre de Mr Sveiby peut être aussi très intéressant à lire, il s’intitule la nouvelle richesse des entreprises.
De
même la consultation du site de Mr Sveiby, peut s’avérer très utile et
semble être un des meilleurs sites sur le KM du web. Sur ce site, Mr
Sveiby explique et présente point par point les outils utiles pour
entamer une démarche de KM. Certains fichiers powerpoint sont à
télécharger sous réserve. Sur ce site sont également mis à l’accès
toute une bibliographie on-line sur les principaux écrits réalisés sur
le KM. On y trouve des travaux de Takeuchi, des écrits sur
l’organisation de la connaissance aux USA et en Australie, et bien
d’autres sujets encore.
La voie japonaise du Knowledge Management
De même la voie japonaise du Knowledge Management est structurée autour des travaux fondamentaux de deux experts japonais, Mr Nonaka et Mr Takeuchi, qui ensemble ont écrit le livre « The Knowledge creating compagny ». Travaillant avec un étudiant, Hiroyuki Itami, Mr Nonaka observe dans le livre « Mobilising invisible assests », que les USA ne font pas assez attention à protéger les liens invisibles comme la bonne volonté des clients, la réputation, la loyauté et la confiance dans les relations commerciales, car ces liens invisibles ne sont pas pris en compte dans leurs bilans : ce sont des « valeurs » non mesurable rationnellement en 1987. C’est ainsi qu’en 1995, Nonaka et Takeuchi publient leur livre source, et redéfinissent le champ du Knowledge Management. C’est dans ce livre que Nonaka établit sa conception personnelle de l’approche à la connaissance, et parle de Knowledge creation en opposition avec le terme de Knowledge Management.
Nonaka
représentant la voie japonaise du KM, focalise son travail et
l’approche de la connaissance sur le partage de la connaissance et sur
son transfert au sein de l’organisation. Il se place en opposition avec
H. Davenport qui lui attache plus d’intérêt dans ses travaux sur le fait
d’acquérir la connaissance. Dans ce document, vous trouverez les
idées de Nonaka présentées succinctement et très clairement.
Dans
ce blog nous regrouperons dans les rubriques suivantes la voie
Japonaise du Knowledge Management, en présentant tour à tour les
différents concept de KM que les japonais utilisent dans leurs
entreprises : le concept BA, l’approche SECI…
Cependant
si le lecteur veut connaître d’avantage les concepts généraux du KM, il
lui faudra consulter les pages de l’université de Toronto présentant
une multitude de concepts différents.
Cette page est extrêmement bien réalisée, bien que certains liens ne soient plus en état de fonctionement.
11 décembre 2005
1 Le Processus d'Intelligence économique
Definition
Comme expliqué dans la rubrique d'Introduction, la guerre économique est surtout une guerre d'information et d'influence. L'aspect central de la guerre économique est l'intelligence économique qui a été aujourd'hui défini de multiple fois par de nombreux expert. Dans le cadre de notre réflexion nous nous contenterons de trois définitions :
D'après Wikipédia, l'intelligence économique se définit comme cela : « L'intelligence économique utilise les méthodes de management et les techniques ayant pour objectif d'apporter des informations à l'organisation, c'est-à-dire à enrichir le savoir de l'organisation (entreprise, État, association, ONG, OIG...) à des fins de développement et de protection contre les menaces la visant (déstabilisation, espionnage, vandalisme, voire terrorisme), d'abord en les anticipant. L'intelligence économique se distingue de l'espionnage économique car elle utilise exclusivement des moyens légaux. L'univers de l'intelligence économique étant très vaste, il englobe parfois des réalités très différentes.
La définition de l'intelligence économique donnée dans le rapport martre est la suivante : L'intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution de l'information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protections nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de délais et de coûts. L'information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l'entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l'atteinte des objectifs définis par l'entreprise dans le but d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise, s'ordonnent autour d'un cycle ininterrompu, générateur d'une vision partagée des objectifs de l'entreprise
Philippe Baumard expert français en management stratégique et en guerre de l'information, il est l'auteur de nombreux travaux de recherche sur le sujet. Il a notamment publié '"Analyse stratégique : mouvements, signaux concurrentiels et interdépendance » donne aussi sa définition : "l'intelligence économique n'est plus seulement un art d'observation mais une pratique offensive et défensive de l'information. Son objet est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir à des objectifs tactiques et stratégiques de l'entreprise. Elle est un outil de connexion entre l'action et le savoir de l'entreprise.
Tenter de définir l'IE est une tâche très difficile, de ce fait attachons nous à comprendre les définitions déjà données par les experts français. Techniquement parlant l'IE est apparu à la fin de la guerre froide et est issue des pratiques de surveillance, de veilles stratégiques et veilles technologiques.
Dans ces trois définitions de l'intelligence économique, le mot central qui revient sans cesse est le mot information. Entreprendre une démarche d'intelligence économique c'est se donner les moyens de gérer d'une manière efficace l'information que l'on possède. C'est-à-dire, utiliser l'information utile au bon moment, la rendre disponible au sein de l'organisation à la personne qui possède les compétences et le savoir faire pour l'analyser et l'enrichir.
Le but de l'IE est dans le cas d'une entreprise de lui permettre de se positionner sur le marché en observant minutieusement les comportements des ses concurrents, par le recueil d'informations lui permettant de devancer les innovations technologiques. Cette recherche d'information sélective est orientée, traitée à l'intérieur de l'entreprise en vue de son exploitation et de sa diffusion. Cet ensemble d'étapes constitue le processus d'IE.
Le processus d'intelligence économique
Une démarche d'intelligence économique est structurée suivant cinq étapes fondamentales.
L'expression des besoins
Cette phase représente la structure, la base d'une démarche d'IE. L'expression des besoins doit être accessible à toutes les personnes de l'organisation. Définir les besoins en matière d'IE, c'est prendre position sur :
- la stratégie de l'organisation (quelle stratégie va être adoptée)
- les axes de développements prioritaires
- l'analyse et l'impact des orientations suivies sur les dimensions de l'organisation. Cette analyse doit absolument prendre en compte le facteur temps en considération. Il ne faut en aucun cas se limiter au temps t=0, il faut aussi estimer l'influence des positions prises sur le moyen et si possible sur le long terme.
La recherche d'information
Dès que la stratégie de l'organisation est définie et que l'on a également pris en compte les éventuelles conséquences pouvant venir altérer l'activité de l'organisation, il faut alors rentrer dans le vif du sujet et « partir à la chasse à l'information ».
Sous l'expression « chasse à l'information », ne voyez pas le spectre de l'agent 007 partant en mission au fin fond de la taïga afin d'obtenir le renseignement ultime, en prenant à revers une horde de russes hostiles. La chasse à l'information est une tâche assez fastidieuse généralement, qui demande beaucoup de méthode et de persévérance. Certains outils informatiques facilitent d'ailleurs ces recherches, en réduisant notamment le temps passé à la recherche de l'information.
D'une manière générale, 50% des informations jugées importantes pour mettre en place le processus d'Intelligence Economique se trouvent au sein même de l'organisation. De plus avec la multiplication des moyens de communication à fort débit, l'information a trouvé un vecteur qui permet sa diffusion comme jamais au paravent. Dans l'absolu, il faut majoritairement faire face à un surplus d'information plutôt qu'à un manque d'information.
Développer une structure efficace de la recherche de l'information est donc primordiale. L'enjeu est d'arriver à ses fins en obtenant l'information voulue sans pour autant être problématique ni prendre trop de temps. Il y a deux voies dans cette chasse à l'information.
La première est interne à l'organisation : En établissant une ification et un archivage systématique de toutes les bases de données, de tous les enregistrements, de tous les supports informationnels de l'organisation, et en créant un réseau de communication de qualité interne à l'organisation, on permet à chaque personne travaillant pour l'organisation d'avoir un accès aux informations que l'on possède déjà. Le but étant de ne pas perdre de temps à rechercher une information que l'on possède déjà.
La seconde est externe à l'organisation : En se tenant informé des agissement de ses concurrents par le biais de la presse spécialisée, des colloques et séminaires ou tous autres moyens légaux à disposition de l'organisation. Il faut connaître quelles sont les stratégies et faiblesses des concurrents de l'organisation, et il faut établir vers quoi ils travaillent. Une fois ces renseignements obtenus, ils doivent rentrer immédiatement dans la voie interne de la chasse à l'information, afin de les mettre à disposition de tous les salariés de l'organisation.
Le traitement de l'information
Le traitement de l'information est la phase qui consiste à enrichir l'information. Une information brute, sans attache, sans analyse, sortie du contexte, ne présente que peu d'intérêt pour le salarié. En analysant chaque information jugée utile, et en l'enrichissant, l'information va devenir précieuse pour l'organisation. Si l'analyse et la synthèse des informations utiles, sont de qualité, alors ces dernières se deviennent des connaissances précieuses.
Il faut bien distinguer la différence entre information et connaissance.
Messieurs Davenport, De Long et Beers (1998) ont défini la connaissance comme une information altérée par l'expérience, le contexte, l'interprétation et la réflexion. D'après Mourad Oubrich : « Cette distinction entre information et connaissance est très cohérente avec la chaîne de transformation de la connaissance proposée par Mack (1995), et peut se schématiser par l'équation suivante » :
Connaissance = information + interprétation humaine
La diffusion de la connaissance
Une fois que l'information a été analysée et est devenue de la connaissance, il faut la diffuser.
Dans le processus d'IE, cette dernière phase conclut de cycle d'IE, et ne doit en rien être négligée.
Car, il est indispensable que les informations collectées, traitées parviennent aux différents responsables concernés par la prise de décision stratégique. Une information, aussi pertinente soit-elle, n'aucune de valeur si elle n'est pas transformé en connaissance, puis diffusée au bon moment, à la bonne personne et sous la bonne forme.
Actualisation du cycle de l'Intelligence Economique
Il parait un peu rébarbatif de nommer cette cinquième étape, mais elle fait partie intégrante du processus d'IE. En actualisant le cycle d'IE, l'organisation se maintient à jour au niveau des quatre phases entreprises précédemment. Cette actualisation inscrit le processus d'IE sur le long terme, et permet à l'organisation d'évoluer dans son cycle d'IE en temps réel.
Chacune de ces étapes sont toutes aussi importantes les unes que les autres, toutes doivent être réalisées dans un souci maximum d'efficacité.
Soit η le rendement total du cycle d'IE
Soit α le rendement de la phase expression des besoins
Soit β le rendement de la phase recherche de l'information
Soit γ le rendement de la phase traitement de l'information
Soit δ le rendement de la phase diffusion de l'information
Soit ε le rendement de la phase actualisation du cycle d'IE
Le cycle d'IE peut être « mathématisé » très succinctement sous la forme de cette équation : η= α* β* γ* δ * ε
Dans le cas idéal, on aurait η=1.
Si on choisit purement aléatoirement des chiffres de rendement pour estimer un cycle de renseignement imaginaire : α=0.95, β=0.96, γ=0.98, δ=0.93, ε=0.95.
On obtient un rendement global η=0.789.
η=0.789, est en soit un rendement honorable mais qui « déçoit » un peu vis-à-vis des rendements intermédiaires que l'on a obtenu pour chaque phase du cycle d'IE.
De même il est suffisamment de connaître le résultat global du rendement η, si un seul des autres rendement est à 0 (Autrement dit si une seule des autres étapes du cycle d'IE n'est pas réalisée)
Avec ce calcul nous ne cherchons pas à mathématiser ou à définir un algorithme permettant de calculer l'efficacité du cycle d'IE (si une telle chose est possible). Ce que l'on cherche à montrer avec cet exemple purement fictif, c'est que le cycle d'IE est une suite logique d'actions qui se complètent intégralement. Si une seule phase du cycle n'est pas effectuée correctement c'est le rendement total du cycle qui est atteint. Donc il ne faut en aucun cas sous estimer l'importance d'une seule phase du cycle d'IE.
D'une manière générale, réactivité dynamisme et précision durant les cinq étapes du cycle d'intelligence économique sont les clefs du succès pour toute organisation désirant s'impliquer dans une démarche d'IE.
S'impliquer dans une démarche d'intelligence économique, demande un certain investissement, mais surtout le maître mot qui revient souvent dans les propos de nombreux experts (Alain Juillet, Christian Harbulot, Philippe Baumard, Bernard Carayon, Philippe Clerc...) est l'anticipation : il est préférable d'agir plutôt que de réagir. Mieux vaut préserver son avance, que tenter de rattraper son retard.
De plus la consultation de ce rapport (Rapport Oubrich)exposant les recherches de Mourad OUBRICH est très vivement conseillée afin de comprendre plus clairement ce qu'est le processus d'IE. Dans ce rapport Mr Oubrich y énonce ses hypothèses très sérieuses sur comment gérer la connaissance au niveau de la structure organisationnelle de la société qui met en place un cycle d'IE. Mr Oubrich établi en fin de rapport une bibliographie très dense des ouvrages consultés, qui peuvent être des sources d'inspiration pour les curieux désirant en savoir plus l'IE. De même la consultation du rapport de l'école de guerre économique peut s'avérer très instructive tout comme cette interview d'Alain Juillet.